La planeación financiera siempre debe:
- Involucrar a todas las áreas de una empresa
- Tratar de anticipar grandes desafíos
- Detectar tendencias importante en la industria y en el negocio
Estos tres puntos han quedado rezagados por procesos muy rígidos, más basados en datos dominados por la producción de presupuestos y previsiones financieras.
Si el proceso basado en el calendario es más importante que la estrategia general de la empresa, muchos directivos deberían complementar el trabajo de presupuesto con un enfoque más estratégico.
Los administradores, como primeros gestores del cambio, pueden mejorar la calidad del proceso de planeación comenzando por identificar y discutir las cuestiones estratégicas que tendrán mayor impacto en el rendimiento del negocio a futuro.
Por lo tanto, en la planeación anual, siempre debe haber una variedad de formas prácticas en que las empresas puedan imponer una perspectiva más fresca sobre su negocio, que va mucho más allá de la administración del flujo, de cómo defino el tipo de financiamiento para mi empresa y de cómo disminuir el riesgo financiero.
El CEO de una gran empresa global de salud pide anualmente a los líderes de cada unidad de su negocio imaginar todo como un conjunto y pensar siempre en alternativas para otros departamentos que no sean los suyos. Incluso les exige imaginar nuevas formas de capturar las oportunidades o contrarrestar las amenazas que estas tendencias plantean.
Sólo después de un análisis, los líderes ordenan en la planificación las previsiones financieras y la identificación de iniciativas estratégicas. Pero es muy interesante ver la perspectiva del área financiera sobre marketing y ventas, por ejemplo, y viceversa.
Las empresas de retail tienen, de acuerdo a lo que reportan sus directores financieros, un enfoque más dirigido. El CEO siempre debe identificar una lista de tres a seis prioridades para el año entrante.
Se da la lista a los gerentes responsables de las distintas funciones y esa se convierte en la base para nuevos lineamientos anuales dentro y fuera de sus áreas de venta.
Lo ideal, según directores financieros y CEOs consultados por McKinsey, es resumir resultados, establecer objetivos corporativos y compartir un documento estratégico, que sirve como base para una planificación más detallada sobre cada una de las unidades de negocio.
Algunas empresas prefieren utilizar un modelo de abajo hacia arriba del organigrama en lugar de proceso de arriba hacia abajo.
En McDonald’s, por ejemplo, el proceso de planeación financiera comienza con decenas de entrevistas en profundidad a gerentes de sucursales por región geográfica. Los directores regionales ordenan las respuestas y asignan a sus equipos la exploración de los temas más importantes para que entre 4 y 6 semanas después les hagan sugerencias presupuestales.
Este enfoque es valioso en las empresas donde la creación de consenso interno es un imperativo para crecer.
